Problem zgłoszony przez Klienta:

Jedna z firm z branży przemysłowej, która w tym roku zgłosiła się do nas od dłuższego czasu próbowała bezskutecznie przekonać do zmiany swoich menedżerów i pracowników produkcji. Przestarzała linia produkcyjna okazała się mało wydajna od kiedy firma pozyskała dwóch nowych klientów. Pojawiły się pierwsze reklamacje od klientów dotyczące zbyt długich terminów realizacji zamówień. Zarząd firmy zdecydował się na zakup nowej linii produkcyjnej i próbował wraz z kadrą menedżerów wybrać optymalny moment na jej uruchomienie.

Problemem zarządu, czy raczej jego efektem, były narastające opóźnienie i niezadowolenie klientów. Nie udało się uruchomić nowej, bardziej wydajnej linii w zaplanowanym terminie. Od ponad pół roku menedżerowie twierdzili, że jest zbyt wiele zamówień, aby zatrzymać dotychczasową produkcję i przenieść ją na nową linię. Firmie groziła utrata klientów.

Zidentyfikowany problem:

Po wstępnym audycie organizacyjnym przeprowadzonym przez specjalistów z naszej firmy wyszły na jaw ukryte powody, które okazały się podstawą oporu wobec proponowanych przez Zarząd zmian.
Zidentyfikowano obawy kadry kierowniczej. Menedżerowie zadawali sobie pytania, typu:

• Czy nowa linia produkcyjna rozwiąże problemy?
• Czy montaż nowej linii będzie na czas?
• Jak szybko będzie można zacząć obsługiwać aktualnych klientów?
• Jak szybko będzie można zacząć pozyskiwać nowych klientów?
• Czy jeśli zwiększy się wydajność, będą premie?
• Jak szybko pracownicy nauczą się obsługiwać nowe stanowiska pracy?

Również pracownicy czuli obawę, niepokój i nieufność w stosunku do nowego pomysłu, a nawet złość. Zadawali sobie pytania, typu:

• Czy poradzę sobie na nowym stanowisku pracy?
• Czy będą zwolnienia?
• Czy dużo czasu trzeba będzie poświęcić na naukę?
• Czy praca będzie łatwiejsza, czy trudniejsza?
• Czy zostanie utrzymany system zmianowy?
• Czy jeśli zwiększy się wydajność, będą premie?

Rozwiązanie:

Z raportu po analizie wyników mini audytu, wykonanego przez specjalistów z naszej firmy, wynikały jasno przyczyny oporu wobec zmiany.
Niechęć do nowej inicjatywy zarządu wynikała głównie:

• z braku dostatecznej informacji wśród menedżerów i pracowników dotyczących planowanych zmian i jej kolejnych etapów, celów i wynikających z nich zadań,
• z niedostrzegania przez menedżerów i pracowników konkretnych korzyści dla firmy, klientów i pracowników,
• z obawy przed nieznanym (brak odpowiedzi na ww. pytania).

Zaproponowaliśmy serię warsztatów z zakresu zarządzania zmianą zarówno dla zarządu, jak i kadry menedżerskiej.

Cel projektu szkoleniowego:

Głównym celem szkolenia dla Zarządu było zapoznanie szefów firmy z istotą i procesem przeprowadzania zmian w Organizacji. Ważne stało się uświadomienie Zarządowi jakie emocje pojawiają się w procesie zmian i jakie mogą być ich konsekwencje oraz jakie są najczęstsze przyczyn oporu wobec zmiany. Na szkoleniu Zarząd poznał również podstawowe strategie i metody zarządzania zmianą w Organizacji.

W przypadku warsztatów dla kadry menedżerskiej, oprócz podstawowej wiedzy na temat zarządzania zmianą, Uczestnicy dowiedzieli się jaka jest rola menedżera w trakcie przeprowadzania zmian. Mogli również nauczyć się identyfikować indywidualne reakcje pracowników na zmiany. Poznali i przećwiczyli działania, jakie należy podjąć
w poszczególnych fazach zmiany. Zdobyli również wiedzę dotyczącą:

• przygotowania zespołu na zmiany,
• narzędzi, które umożliwią pozyskiwanie informacji w sytuacji zmiany,
• radzenia sobie z różnymi rodzajami oporu w zespole wobec zmiany,
• pokonywana barier, które blokują sprawne wprowadzanie zmian,
• wzmacniania pożądanych i zapobiegania niepożądanym postawom,
• stosowania narzędzi komunikowania zmian, aby pozyskać akceptację,
• motywowania pracowników w sytuacji zmiany.

Oprócz szkoleń odbyły się również spotkania informacyjne z menedżerami i pracownikami, zgodnie z wypracowanym podczas warsztatów dla Zarządu, Planem Komunikacji Zmiany. Spotkania miały na celu przekazanie właściwych informacji niezbędnych do „uruchomienia” procesu akceptacji zmiany i budowania zaangażowania.

Follow-up:

W celu wzmocnienia i utrwalenia efektów warsztatu przeprowadziliśmy w firmie Klienta działania typu follow-up, których głównym założeniem było ugruntowanie wiedzy i umiejętności pozyskanych w ciągu procesu szkoleniowego, podtrzymanie zaangażowania uczestników w zmianę swoich nawyków oraz utrwalenie wykorzystywania nowych narzędzi.

W ramach działań follow-up:

• Uczestnicy warsztatów (Zarząd i kadra menedżerska), po zakończeniu szkolenia, zostali poproszeni o określenie swoich celów na okres najbliższego miesiąca, które pomogą w zarządzaniu zmianą. Jednym z celów Zarządu było stworzenie Planu Komunikacji Zmiany, natomiast jednym z celów kadry kierowniczej była analiza postaw i obaw pracowników w kontekście zmiany oraz opracowanie strategii „kruszenia” oporu.
• w ciągu kolejnego miesiąca trenerzy kontaktowali się z Uczestnikami za pośrednictwem poczty elektronicznej, weryfikując nadsyłane dokumenty (plany i analizy oraz propozycje strategii) oraz przesyłając dodatkowe materiały oraz zadania do realizacji.
• po miesiącu od zakończenia warsztatów odbyło się spotkanie trenerów z Zarządem oraz kadrą kierowniczą, poświęcone wymianie doświadczeń związanych z realizacją założonych celów, z wykorzystywaniem zaleconych przez firmę szkoleniową działań i narzędzi, z identyfikacją ewentualnych braków i niedociągnięć, a także wspólne wypracowanie rozwiązań dla szczególnie trudnych problemów, które pojawiły się podczas pracy z nowymi metodami.
• Po dwóch miesiącach od zakończenia treningu, doradcy wzięli udział w dodatkowym dwugodzinnym interaktywnym szkoleniu on-line weryfikującym wiedzę pozyskaną we wcześniejszym procesie szkolenia oraz w trakcie podjętych działań zmierzających do realizacji celów.
• Po trzech miesiącach od zakończenia treningu przeprowadziliśmy w firmie Klienta mini audyt, który miał określić poziom realizacji celów zmiany.

Efekty:

W wyniku przeprowadzonych szkoleń i spotkań firma wdrożyła z sukcesem nową linię produkcyjną w ciągu trzech miesięcy od zakończenia projektu. Z perspektywy czasu, zauważalnymi przez firmę rezultatami, oprócz wdrożonej nowej linii produkcyjnej i zadowoleniem klientów, były również:

• większa otwartości menedżerów i pracowników na nowe propozycje zmian,
• gotowości świadomego wchodzenia w rolę lidera zmian przez menedżerów,
• zwiększanie zaangażowania pracowników w proces zmiany.

Przykład realizacji – gra szkoleniowa „Zabójcy Zmiany”

Zaproponowaliśmy ciekawą, nietuzinkową, praktyczną grę szkoleniową.  Gra osadzona jest w Ameryce lat 40-stych. Punktem wyjścia jest tajemnicze zabójstwo kobiety o imieniu Zmiana. Zadaniem uczestników jest znalezienie zabójcy lub zabójców (może być ich wielu) Zmiany. Gra wymaga analizy otrzymywanych wskazówek, prowadzenia dyskusji oraz podejmowania wspólnych decyzji. Uczestnicy poznają czynniki zagrażające zmianie oraz charakterystyczne cechy najczęstszych jej „zabójców”.

Gracze losują tzw. kontekst, w którym gra zostanie osadzona oraz poznają wszystkich  12 „Podejrzanych”. Następnie dobierają losowo kolejne wskazówki do analizy. Dyskutując w grupie o znaczeniu i wiarygodności wskazówek, podejmują wspólnie decyzję o wyeliminowaniu kolejnych potencjalnych zabójców z kręgu podejrzanych. Po maksymalnie 12 rundach muszą wskazać winnych.
Anonsujemy Państwu kompleksowy program cyklu warsztatów z zarządzania zmianą, w którym specjalizujemy się od kilkunastu lat.

Poniższy program zawiera zestaw modułów obejmujących zakresem tematycznym pełne spectrum niezbędne w zaplanowaniu, wprowadzaniu i przeprowadzeniu zmiany w Organizacji.
Zmiana, fuzja, reorganizacja to stały element życia i zarządzenia. Rozumienie przyczyn zmiany, sposobów jej wprowadzenia, zaangażowania uczestników i samych interesariuszy zmiany to konieczność w dobie nieustających zmian. Na każdym etapie zmiany u większości uczestników potrzebna jest wiedza a często i wsparcie.

Kompleksowy program z zarządzania zmianą pozwoli zarówno zaplanować proces zmian, stworzyć harmonogram wdrożenia i harmonogram komunikacji zmiany i jej etapów, jak i z sukcesem przebrnąć przez niełatwy czas oporu i trudności w integracji oraz jak najszybciej dojść do fazy pełnej akceptacji i efektywnego działania.
W zależności od potrzeb Państwa Organizacji można wybrać wszystkie moduły / szkolenia lub dowolnie wybrane, które są dla Państwa najważniejsze/ najbardziej potrzebne. Wybór powinien opierać się na tym czy Państwa Organizacja planuje zmianę, czy już w niej jest a jeśli tak to w której fazie.
Poniższe moduły/ szkolenia z zarządzania zmianą realizuje specjalnie dedykowana grupa Trenerów z ponad 15-cio letnim doświadczeniem. Przeprowadzili oni z sukcesem proces zmian w największych Organizacjach w Polsce. Nasi trenerzy oprócz certyfikatów trenerskich prestiżowych szkół posiadają także certyfikat Trenera Zarządzania Zmianą.

Moduł / Szkolenie 1:

Proponowany moduł szkoleniowy to kompendium niezbędnej wiedzy dotyczące powodów podejmowania decyzji o zmianie oraz o jej planowaniu. Daje przegląd modeli, propozycje planów zmiany, a co za tym idzie harmonogramów, jakie wówczas należy przygotować.
W zaplanowaniu zmiany ważnym jest też aspekt biznesowy, jaki towarzyszy kolejnym fazom przechodzenia przez proces zmian.

Lider i Menedżer wobec zmiany.

1. Powody decyzji o zmianie.
   • Środowisko i otoczenie biznesowe, a decyzja o zmianie.
     • Firma w dynamicznym otoczeniu
     • Zmiana: szansa, czy konieczność?
     • Model „rozmrażanie – zmiana – zamrożenie”.
   • Trzy filary sukcesu każdej firmy: produktywność (zdefiniowane cele, określone zadania, ukierunkowanie czasu, energii i zasobów na realizacje), relacje wzajemne (stosunki wewnątrz firmy oraz firmy z światem zewnętrznym), jakość (indywidualna, zespołu, produktu, obsługi, firmy).
   • Zmiana inicjowana oddolnie.
   • Cztery filary osobistego potencjału: duch (wartości i samoświadomość), ciało (odczucia), umysł (myślenie, przekonania, misja i intuicja), emocje (przeżywanie).
2. Strategia i kierunki wprowadzania zmian.
   • Model wprowadzania zmian.
   • Metodologia realizacji zmian.
   • Rozwijanie nowych kierunków w działaniach firmy.
   • Modele zmian w czasie.
   • 4 fazy zmiany czyli tzw. krzywa zmian.
   • Wprowadzenie zmiany.
     • Plan i harmonogram zmian.
     • Kosztorys zmiany.
   • Jak ustrzec się popełnienia błędów?
3. Program i realizacja zmian.
   • Etapy realizacji zmian.
   • Koszty zmian.
   • Struktura działań.

Moduł / Szkolenie 2:

W czasie tego dwudniowego warsztatu uczestnik pozna mechanizmy reakcji pracowników na zmianę, niektóre schematy postępowania zależnie od typu osobowości . Dowie się jak zapobiegać negatywnym emocjom, a także jak sobie z nimi radzić. Dzięki zrozumieniu mechanizmów łatwiej będzie uczestnikom zrozumieć siebie i innych oraz wesprzeć się wzajemnie w przechodzeniu przez ten trudny proces.

Psychologia zmiany. Zmiana – niełatwy okres przejściowy.

1. Psychologiczne i biznesowe aspekty zmiany w organizacji:
   • Człowiek w obliczu zmiany.
     • Jak reagujemy w różnych sytuacjach?
     • Stres w obliczu zmian.
     • Pytania „odważnego” a pytania „ofiary”.
   • Postawy zespołu wobec: nowego szefa, nowych kolegów, postawa zespołu o stałej strukturze wobec nadchodzących „nowych rządów”.
   • Opór w zmianie, jego rodzaje oraz narzędzia radzenia sobie z nim.
     • Trzy rodzaje oporu wobec zmian: logiczny, psychologiczny i socjologiczny.
     • Korzyści wynikające z oporu.
   • Proces modyfikacji postaw uczestników zmian – dbałość o: element poznawczy, element emocjonalny, element czynnościowy.
2. Uczestnicy zmian a typologia osobowości.
   • Postawy osób wobec zmian (przeciwnicy, logiczni umniejszacze, zwolennicy, pionierzy).
     • Reorientacja z przeszłości ku przyszłości.
     • Reorientacja z samego siebie ku otoczeniu.
     • Temporalność uczestników i interesariuszy zamiany, a ich podejście do samego zjawiska.
   • Agitator zmiany – jak go znaleźć i utrzymać w dobrej kondycji.
     • Skłonność do ryzyka.
     • Poszukiwanie nowości i wyzwań.
   • Eksperymentatorzy prekursorami zmian.
   • Co zrobić z hamulcowym?
   • Szukanie i/lub kreowanie odważnych.
     • Odwaga to suma: zaufania, do siebie, ryzyka, decyzji i zaangażowania.
3. Biznesowy aspekt zachowań uczestników zmiany.
   • Fazy zmiany, a efektywność jej uczestników i Organizacji.

Moduł / Szkolenie 3: 

W procesie zmian prawidłowe zaplanowanie komunikacji, momentów przekazywania wiadomości i ich treści, a następnie precyzja w ich przekazie jest niezwykle ważna. Zachowania ludzi są idealnym barometrem i sprawdzianem na ile prawidłowo komunikujemy się wówczas z podwładnymi i współpracownikami.

Komunikacja na usługach menedżera w zmianie.

1. Rola informacji w procesie zmiany.
2. Zasady i terminarz dystrybuowania informacji.
3. Elementy komunikacji interpersonalnej szczególnie potrzebne w procesie zmiany.
   • Język pozytywny.
   • Konstruktywna informacja zwrotna.
   • Struktury wypowiedzi pomocne w osiąganiu zrozumienia i porozumienia.
4. Umiejętność radzenia sobie z niełatwą informacją i przekazaniem jej w dół.
   • Jak przekazać trudne do przyjęcia przez słuchacza informacje?
     • Rozmowy na temat planowanych zmian stanowisk i zakresu obowiązków.
     • Rozmowy separacyjne: przygotowanie, struktura.
     • Propozycje wsparcia i pomocy zaplanowane przez organizacje – jak o nich mówić, pokazać korzyści?
   • Nieformalne kanały komunikacji wewnątrz organizacji. Jak sobie z nimi radzić?
   • Skuteczne i efektywne zebrania.
     • Jak powinny przebiegać? Informacja, zaproszenie, struktura.
     • Zasady prowadzenia.
5. Komunikaty niewerbalne i ich znaczenie.
   • Repetytorium z kodów języka ciała i gestów oraz mimiki.
     • W jaki sposób pomóc i ułatwić przyjęcie i zrozumienie naszego przekazu werbalnego.
   • Werbalne i pozawerbalne metody budowania poczucia bezpieczeństwa.
     • Co mówi nam o rozmówcy jego komunikacja niewerbalna?
     • Metody niwelowania wpływu mowy ciała rozmówcy na jego na samopoczucie i możliwość percepcji przekazu.

Moduł / Szkolenie 4:

Aby móc porwać ludzi za sobą potrzebna jest duża dawka leadership’u. Nie każdy z nas posiada pełen zestaw naturalnych cech przywódczych i umiejętności charyzmatycznego porywania za sobą ludzi. W czasie wprowadzania zmiany niezwykle pomocne jest posiadanie w zespole osób reprezentujących dwie postawy: przywódcy zmiany i agitatora zmiany. Zarówno jeden jak i drugi swoją postawą wspiera proces zmian i stanowi wzorzec dla innych. Dobrze jest kiedy liderem zmiany jest menedżer. W celu utrwalenia zmiany i wdrożeniu nowych sposobów działań, warto korzystać z wielu metod, które w trakcie warsztatu będą omawiane i projektowane.

Rola i zadania menedżera oraz lidera zmiany wobec siebie, organizacji i ludzi.

1. Uświadomienie ról i zadań jakie stoją przed liderem zmiany:
   • przeprowadzanie innych przez fazy zmiany,
   • diagnostyczna rola menedżera i lidera,
   • wspierająca rola lidera zmiany.
2. Przywódca zmiany, czyli jak być liderem / agitatorem zmiany dla swoich współpracowników, kolegów, podwładnych?
   • Zachowania przywódcze (idealny lider zmian).
   • 10 przykazań przywódcy.
   • 10 zasad Peters’a „Jak pokochać zmianę”.
   • 6 działań kierownika pomagających zagwarantować skuteczność zmiany.
   • Obszary odpowiedzialności menedżera w procesie zmiany.
   • Jak budować poczucie ważności zmian, poczucie bezpieczeństwa i akceptacji.
3. Metody wsparcia i utrwalenia (zamrożenia) zmiany.
   • Tworzenie planów pomocy w tym szkoleń i coachingów dedykowanych uczestnikom i interesariuszom zmiany.
     • Jakimi metodami należy wspierać ludzi w procesie zmian?
     • Jak zastosować metodę wsparcia adekwatną do fazy w jakiej się znajdują uczestnicy zmiany i ich potrzeb?
     • Narzędzia wdrażania i prowadzenia procesu zmiany?
   • Organizacja ucząca się a wsparcie zmiany.
     • Cechy organizacji uczącej się: myślenie systemowe (widzenie procesów i ich wzajemnych relacji a nie odrębnych zdarzeń), modele myślowe, wspólna wizja, zespołowe uczenie się, mistrzostwo osobiste.
     • Istota myślenia systemowego w procesie zmian w Organizacji.
     • Prawa myślenia systemowego – dlaczego dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych „rozwiązań”.

Moduł / Szkolenie 5:

Faza transformacji organizacji jest czasem, w którym warto czerpać ze wszystkich możliwych zasobów. Pracownicy starsi stażem lub młodzi ludzie często są niedoceniani.

Zrozumienie potencjału, a także różnic i pokazanie jak z nich korzystać w okresie transformacji jest celem tego szkolenia.

Zmiana a Age Management – nowe wyzwanie dla organizacji w sytuacji zmiany.

1. Zarządzanie wiekiem i różnorodnością we współczesnej organizacji.
   • Kształtowanie środowiska pracy w oparciu o różnorodność (także wiekową), jako przejaw budowania nowej kultury w firmie.
   • Psychologia osób „45+” a „25+” (ich potencjał rozwojowy i silne strony m.in. budowanie dobrej atmosfery, całościowe spojrzenie na działanie organizacji oraz wzmacnianie wiarygodności i zaufania w oczach klientów).
   • Różnorodność jako nowa wartość zwiększająca wrażliwość na wzajemne potrzeby pracowników.
   • Elastyczne dopasowanie pracy (zadań, ról, celów) do predyspozycji wiekowych i osobowościowych osób „45+” i osób „25+”
2. Efektywna komunikacja międzypokoleniowa w organizacji w okresie transformacji.
   • Trudności i bariery w komunikacji międzypokoleniowej (próba diagnozy).
   • Radzenie sobie z barierami (pomocne metody i techniki).
   • Kształtowanie postaw otwartości, elastyczności, zrozumienia, akceptacji i tolerancji niezbędnych w budowaniu nowej kultury różnorodności.
   • Świadomość pułapek i zagrożeń (czego nie robić, na co uważać, aby nie generować konfliktów międzypokoleniowych).
3. Budowanie zespołów międzypokoleniowych.
   • Pozytywy takiego podejścia.
   • Role i zadania poszczególnych osób w nowo powstałym zespole.
     • Planowanie zadań i wspólnych projektów.

Moduł / Szkolenie 6:

Szkolenie przedstawia nowe podejście do sposobu zarzadzania, w tym motywowania i inspirowania ludzi. Przegląd różnych stylów zarzadzania i różnych koncepcji ma na celu pokazanie stylu zarzadzania na tzw. dobrostan pracowników. Ten z kolei ma bezpośredni wpływ na efektywność pracy, pełne zaangażowanie i lojalność pracowników, To moment, kiedy po zmianie Organizacja oczekuje zwiększenia zysków, dla których zmiana była przeprowadzana.

Transformacyjny styl kierowania w tworzeniu nowej pozytywnej Organizacji.

1. Zmiana atrakcyjności Organizacji dla pracowników a kultura Organizacji.
   • Rola menedżera w nadawaniu kierunku działaniom podwładnych.
   • Rola lidera w procesie motywowania, inspirowania.
2. Dobrostan pracowników.
   • Dobrostan a produktywność.
   • Dobrostan a efektywność.
   • Emocjonalny aspekty pracy zawodowej:
     • emocje negatywne (strach, złość) oraz chroniczny stres i zapobieganie im: zapobieganie: wypaleniu zawodowemu, agresji i depresji,
     • pozytywne emocje a funkcjonowanie zawodowe człowieka,
     • efekty pozytywnych emocji w pracy: lojalność pracowników, zaangażowanie w wykonywane zadania, poczucie odpowiedzialności za wyniki, efektywność i kreatywność w dobie zmian.
3. Zmiana transformacyjna – model zmiany a praktyka.
4. Style kierowania, jako kluczowe narzędzie zarządzania transformacyjnego.
   • Dyktatorzy i wizjonerzy – style przywództwa emocjonalnego w czasie transformacji firmy.
   • Kierowanie transformacyjne.
     • Charyzma lub oddziaływanie ideowe.
     • Inspirujące motywowanie.
     • Stymulowanie intelektualne.
     • Indywidualne podejście.
     • Utrzymanie zmiany – konsekwencja.
   • Szczególna odpowiedzialność liderów za prowadzenie konsekwentnej polityki pro lub anty- motywacyjnej.
     • Koncepcja inteligencji emocjonalnej, a badania Daniela Goleman’a, Richarda Boyatzis’a i Annie McKee.
     • Style pracy: wizjonerski, trenerski, afiliacyjny, styl demokratyczny, lider – poganiacz, dyktator a motywacyjna skuteczność każdego z nich.
     • Wpływ indywidualnych stylów kierowania na efektywność, powiązanie stylu z motywowaniem, motywacyjna skuteczność poszczególnych stylów w kontekście zmian.
   • Konieczność wprowadzenia nowych rozwiązań do procesów zarządzania ludźmi.
     • Zmiana koncepcji tradycyjnych ról kierowniczych.
     • Zmiana podejścia do orientacji rynkowej.
   • Wyzwania nowego otoczenia biznesowego.

Moduł / Szkolenie 7:

Moduł dedykowany trenerom wewnętrznym. Celem proponowanego warsztatu jest poznanie i rozumienie wszelkich aspektów procesu zmiany oraz roli Trenera Zmiany przez Dyrektorów działów szkoleń i trenerów wewnętrznych. Szkolenie pozwoli trenerom na całościowe spojrzenie na takie aspekty procesu zmiany jak: komunikacja, aspekty biznesowe i ludzkie – a co za tym idzie – pomoże w zaplanowaniu szkoleń wspierających zarówno interesariuszy zmiany jak i jej uczestników w przejściu przez wszystkie fazy. Dzięki szerokiemu omówieniu i symulacji psychologicznych aspektów reakcji na zmianę, trenerzy zrozumieją i będą potrafili przekazać dalej na salach szkoleniowych mechanizmy oporu wobec nowego i procesy pomagające w eksperymentowaniu.

Trener wewnętrzny wsparciem toczącej się zmiany w organizacji.

Celem proponowanego warsztatu (modułu) jest poznanie i rozumienie wszelkich aspektów procesu zmiany oraz roli Trenera Zmiany przez dyrektorów działów szkoleń i trenerów wewnętrznych. Szkolenie pozwoli trenerom na całościowe spojrzenie na takie aspekty procesu zmiany jak komunikacja, aspekty biznesowe i ludzkie a co za tym idzie pomoże w zaplanowaniu szkoleń wspierających zarówno interesariuszy zmiany jak i jej uczestników w przejściu przez wszystkie fazy. Dzięki szerokiemu omówieniu i pokazaniu w symulacji psychologicznych aspektów reakcji na zamianę trenerzy zrozumieją i będą potrafili wyjaśnić dalej na salach szkoleniowych mechanizmy oporu wobec nowego, procesy pomagające w eksperymentowaniu.

Moduł I – Co trener powinien wiedzieć na temat zmian w organizacji

1. Biznesowe podłoża zmian w pigułce:
   • przyczyny zmian na rynku czyli firma w dynamicznym otoczeniu
   • zmiana jako szansa i zagrożenie.
2. Co warto wiedzieć na temat zmian w organizacji:
   • modele zmian i jej fazy,
   • mechanizmy i zjawiska występujące w procesie zmian
   • kondycja psychiczna człowieka w zmianie,
   • fizjologii człowieka poddanego emocjom, postaw ludzi wobec zmian w tym oporu.
3. Tworzenie planów wsparcia i pomocy uczestnikom zmiany.
   • Tworzenie planów pomocy w tym szkoleń dedykowanych uczestnikom i interesariuszom zmiany.
   • Tworzenie planu angażowania pracownika w zmianę, inspirowania, pobudzania kreatywności i budowania jego poczucia wpływu.
   • Pomoc liderom zmiany i pozostałym interesariuszom w tworzeniu i korzystaniu z narzędzi wdrażania i prowadzenia procesu zmiany.
4. Doskonalenie umiejętności trenera:
   • Doskonalenie umiejętności trenera zmiany przydatnych w przeprowadzeniu uczestników przez zmianę – ćwiczenia:
     • perswazji i wywierania wpływu przy przekonywaniu uczestników do zmian,
     • motywowania i inspirowania,
     • budowania poczucia wartości,
     • pomoc w nadaniu kierunku dalszego działania.
5. Organizacja ucząca się, a zmiana.
   • Wiedza o cechach organizacji uczącej się: myślenie systemowe (widzenie procesów i ich wzajemnych relacji a nie odrębnych zdarzeń); modele myślowe; wspólna wizja; zespołowe uczenie się; mistrzostwo osobiste.
   • Istotę myślenia systemowego w procesie zmian w organizacji.
   • Prawa myślenia systemowego – i zdobędzie odpowiedź, dlaczego dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych „rozwiązań”.
   • Zdobędzie wiedzę o sposobach tworzenia wizji organizacji uczącej się w procesie zmian.
   • Potrafił budować dialog i budować argumentację w obszarze: co daje otwarcie się na zmianę.
   • Potrafił rozpoznać hamulce i przeszkody w organizacji uczącej się w procesie zmian.

Moduł/ szkolenie 8:

Celem warsztatu jest podniesienie kompetencji uczestników w zakresie identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz budowania projektów szkoleniowych w sytuacji zmiany. Analiza metod sprzyjających procesowi edukacji w sytuacji trudnej emocjonalnie oraz dobór metod do fazy zmiany w jakiej znajduje się uczestnik szkolenia.

Trener wewnętrzny i jego szkolenia wsparciem uczestników i interesariuszy zmiany.

1. Rola i zadania działu szkoleń i trenera w czasie zmian w organizacji.
   • Pomoc i samodzielne przeprowadzanie innych przez fazy zmiany.
   • Diagnostyczna rola trenera wewnętrznego.
   • Wspierająca rola trenera zmiany.
     • metody wsparcia ludzi w procesie zmian.
     • dobór metod wsparcia adekwatnych do fazy, w jakiej znajdują się uczestnicy i ich potrzeb
     • wsparcie liderów i agitatorów zmiany.
2. Planowanie programów wsparcia i cyklów szkoleń i warsztatów.
   • Znaczenie i rola osób z kwintetu szkoleniowego w projektowaniu cykli szkoleniowych.
   • Źródła identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych dotyczących zmian.
   • Cykl treningowy i jego znaczenie w projektowaniu szkolenia w zmianie.
     • Charakterystyka cyklu treningowego.
     • Omówienie każdego elementu cyklu treningowego w kontekście zmiany.
3. Projektowanie szkoleń i warsztatów dedykowanych uczestnikom zmiany.
   • Nowoczesna teoria uczenia się i wiedzy na temat pracy mózgów w kontekście zmiany.
   • Rola trenera w uczniu się dorosłych w trakcie szkolenia dotyczącego zmiany.
     • Role trenera w czasie szkolenia.
     • Funkcje trenera w czasie szkolenia przed i po nim.
     • Specyfika pracy trenera w szkoleniach dotyczących zmian.
   • Określanie celów szkoleniowych i pozaszkoleniowych w obszarze zmiany.
     • Cele wynikowe i procesowe w szkoleniach dot. zmiany.
     • Cele szczegółowe i ich formułowanie w szkoleniach dot. zmiany.
     • Mierzalność celów w szkoleniach dot. zmiany.
   • Analiza przypadku – określenie metod użytecznych w szkoleniu dot. zmian.
   • Wykorzystanie interaktywnych metod szkoleniowych w sytuacji zmiany.
     • Klasyfikacja metod szkoleniowych i ich użyteczności w szkoleniach dot. zmiany.
   • Projektowanie szkolenia – ćwiczenie zespołowe.
     • Omówienie, analiza oraz informacja zwrotna na temat projektu.
   • Ewaluacja szkolenia dotyczącego zmiany lub szkolenia wspierającego zmianę.